maandag 14 november 2011

Word de manager van je eigen talent!

"Word de regisseur van je eigen leven" - Frank Van Massenhove, directievoorzitter FOD Sociale Zekerheid


Een inspirerende ontmoeting... die wat uitliep

Stijn Messiaen @stijnmss, Raf Clerx @me2U_RafC en ik hadden het geluk Frank van Massenhove @FVMas te ontmoeten. We hadden twee uur uitgetrokken om te praten over Het Nieuwe Werken bij de overheid en ideeën uit te wisselen. Frank bracht zijn verhaal, gedreven, met passie en geestdrift. En voor we het wisten waren we vier uur verder!

Luk Dewulf @lukdewulf , auteur van het boek 'Ik kies voor mijn talent' - radicaal kiezen voor waar je goed in bent, zegt dat op momenten dat je je talent aanspreekt de tijd voorbij vliegt. Het kan niet anders of Frank heeft het beste in ons boven gehaald. Bedankt Frank!

Het was de bedoeling dat ik aantekeningen zou maken, maar ik ging zo op in de presentatie en de verhalen van Frank, dat er weinig van terecht kwam. Geen nood. De presentatie van Frank "cultuuromslag bij de FOD Sociale Zekerheid - NoVo" kan je downloaden via de site van FOD Sociale Zekerheid. Ook de 'Strategieontwikkeling en cultuuromslag in de federale overheidsdienst Sociale Zekerheid' kan je daar bekijken. Beide documenten werden samen met Tom Auwers opgesteld. Tom @tauwers is directeur-generaal Beleidsondersteuning en coördinator NoVo.

En er zijn genoeg uitstekende interviews met Frank. Een goede bijdrage over leiderschap is terug te vinden op de blog van Koen Marichal; een volledig uitgewerkt diepte-interview met Frank kan je nalezen op de blog van Jan De Zutter.

Hierna probeer ik toch enkele thema' s die tijdens ons gesprek aan bod kwamen te verduidelijken.

De kern van de zaak: een business case

Als we over Het Nieuwe Werken praten hebben we snel de neiging te focussen op praktische, logistieke zaken: kantoorinrichting, organisatie van het thuiswerk, de prikklok, automatisering van papieren werkstromen, digitalisering van het archief... Wat me bijblijft is dat de basis, het fundament van het veranderingstraject vervat zit in een sterk becijferde 'business case' waarin duidelijk wordt aangetoond wat zal worden gerealiseerd met welke middelen. Dit plan laat toe de noodzakelijke projecten op te starten, de organisatiestructuur te veranderen en aan een nieuwe bedrijfscultuur te werken.

Work at home - home at work

Bijna iedereen kan thuiswerken: work at home. Wie op het werk is moet zich er ook thuisvoelen: home at work.
Het is wettelijk geregeld dat mensen drie dagen per week thuis kunnen werken. Bij thuiswerken krijg je altijd dezelfde discussie: wie mag? Het klassieke antwoord: de top en de universitairen mogen; zij hebben de discipline om thuis te werken, de rest mag niet want die kun je niet vertrouwen. Dat is natuurlijk onzin: iedereen kan thuiswerken, als de functie zich ertoe leent.

Welke functies komen in aanmerking om thuis te werken? Haast iedereen kan thuiswerken, behoudens een onthaalbediende of een onderhoudstechnicus. Bij de FOD Sociale Zekerheid kan 96 % van het personeel thuiswerken, 3 dagen per week. Er stelt zich 1 probeem. Mensen die thuis werken ontmoeten elkaar niet. Dit aspect mag niet uit het oog verloren worden. Daarom is het een verplichting om naar het werk te komen als een teamvergadering wordt georganiseerd.

Ik heb een apart bureau nodig!

Ijzeren wet in de klassieke administratie: hoe hoger in de hiërarchie hoe groter je bureau en hoe minder je er bent.
Bij het invoeren van de flexplekken was er heel wat wrevel onder de leidinggevenden. Zij stelden niet zonder apart bureau te kunnen. Kan een chef zonder bureau? Het veranderingsteam stelde de onderzoeksvraag anders: Wat doet een chef eigenlijk op zijn bureau? Het antwoord: mails beantwoorden, een complex dossier bestuderen, geconcentreerd werken, een vertrouwelijk gesprek voeren. Voor al die belangrijke taken is geen apart bureau vereist. In de aanvangsfase werden aparte cockpits voorzien voor de 'vertrouwelijke' gesprekken. Nu blijkt dat ze niet gebruikt worden, verdwijnen ze binnenkort.

Papier is zeer duur

Papier is niet duur. Het is wel duur om honderden 'lopende meters' papieren dossiers te archiveren op de duurste plaats van Belgïë: Brussel. Een verhuis van statisch archief naar een "verloren hoek ergens in België" waar de opslagruimte haast niets kost, kan al soelaas brengen. Het vrijgekomen budget kan zinvol aangewend worden in het veranderingstraject.

Het veranderingsteam onderzocht ook wat het kost om het papieren archief te laten inscannen. De opdracht aanbesteden aan een externe firma is onbetaalbaar. Het team bedacht volgende oplossing. Stel enkele laaggeschoolde werknemers vrij en richt voor hen een mooie, heldere werkruimte in met het beste materiaal. Stop hen niet in de kelder! Laat hen dossiers scannen op het moment dat het nodig is. Papieren dossiers worden nu op vraag van een dossierbehandelaar opgehaald en ingescand. De bestanden worden gedeeld op server en het papieren dossier wordt vernietigd.

Maakt de prikklok gelukkig?

Twee soorten mensen zijn gelukkig met de prikklok: slechte chefs en slechte werknemers. De prikklok werd afgeschaft als systeem, niet als “aantal uren gespresteerd". Voor werknemers die dat wensen wordt de tijd nog geregistreerd. De tijd loopt vanaf de laptop open gaat tot weer wordt uitgelogd.

Plannen - evalueren - resultaten halen

Er is 1 mantra: 'Gij zult de afgesproken resultaten halen.' Alle doelstellingen zijn SMART gedefinieerd. Geef duidelijk aan: Wat verwacht je als resultaat van je medewerker?

Wekelijks wordt feedback gegeven. Iedereen weet waar hij aan toe is; geen verrassingen op het einde van het jaar. Zowel medewerkers als leidinggevenden zien vaak "de bui al hangen". Mensen die niet functioneren in dit systeem kiezen er meestal zelf voor om een andere job te kiezen.

Er wordt in teams gewerkt. De verwachtingen worden op teamniveau gesteld; de taken worden onderling in het team verdeeld. De chef moet niet bepalen wat het resultaat moet zijn, wel de mensen onderling. Zij kunnen het meest realistisch inschatten wat haalbaar is. Binnen het team is er 'peer control'. Uitdaging voor elk team: in wat wil je de beste zijn? Bijv. wij willen met ons financieel team de "beste betaler" zijn = de facturen correct en sneller betalen in vergelijking met de buitenwereld.


de chef

De 'span of control' van een team is maximaal 12 personen. Laat mensen zelf kiezen wie hun collega ’ s worden, wie er bij komt. Het sociale aspect bij samenwerken in een team wordt te vaak onderschat.

Welke chefs willen wij? Allemaal generaals! Maak nooit de slimste de baas. Plaats geen experten in een leidinggevende functie. Geef de experten een goede job, maak ze geen chef. Betaal ze wel goed, anders willen ze chef worden voor het geld of voor het prestige.
Command and control is niet onze cultuur: dit moet je loslaten!


de strategie

Er is een strategie maar wij doen alles zelf: met 15 eigen 'consultants' en 185 NOVO’ s. De Nr. 1 van de organisatie zorgt voor de strategie.


De mensen werken minder, toch stijgt productiviteit. Mensen werken het best als ze geconcentreerd zijn. Als je mensen vertrouwt krijg je veel vertrouwen terug. Zorg voor creativiteit, respect en vertrouwen.

Projecten

70 % van de projecten moet je weggooien omdat de resulaten niet zijn wat verwacht werd. Trek er tijdig de stekker uit als het project niet rendeert. Kijk naar de doelstelling, niet naar het middel. Neem als projectleider of leidinggevende je verantwoordelijkheid. Als het project mislukt: neem de verantwoordelijkheid en zeg "ik heb een verkeerde beslissing genomen, We hebben ons vergist." Luk het project, geef dan de credits aan het projectteam: "jullie hebben dat schitterend gedaan!"

Geen opmerkingen:

Een reactie posten

Vragen of opmerkingen bij deze post? Laat een berichtje achter!